Quelques principes pour améliorer le bien-être au travail
Comment améliorer le bien-être des collaborateurs et diminuer les tensions négatives au travail ? Ces questions seront au coeur de la prochaine formation de Robert Dilts "Leadership et bien être au travail" les 8,9 et 10 juin 2012 chez Institut REPERE. La PNL de 3ème génération a en effet de nombreux outils à proposer sur le thème du bien être au travail. L'association patronale Entreprise et Progrès a planché sur les questions du bien être au travail et propose 7 pistes aux managers pour diminuer le stress en entreprise. S'inspirant de la grille d'analyse de l'Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail (ANACT) le club Entreprise et Progrès rappelle que le bien-être repose sur 5 piliers : le sens qu'on donne au travail, la charge de travail, le support social, la possibilité de développement personnel et reconnaissance des pairs. Il en ajoute un 6ème : une "juste rémunération" Entreprise et Progrès propose 5 bonnes pratiques à cultiver et 2 sources de tensions négatives qu'il s'agit d'affaiblir.
1. Cultiver le sentiment d'appartenance à l'entreprise ou à un métier
Les salariés doivent sentir que leur rôle au sein de l'entreprise et de la chaîne de travail est important. Pour Entreprise et Progrès le sentiment d'appartenance a été mis à mal ces dernières années du fait des évolutions du management : "néotaylorisation et mutiplication à outrance des processus font qu'il n'y a plus de métiers mais simplement des tâches"
2. Mettre en place une organisation du travail qui repose sur une réelle subsidiarité
Chaque salarié doit pouvoir bénéficier d'une autonomie et aussi d'une aide effective de sa hiérarchie quand il en a besoin pour sa mission. "La subsidiarité ne se décrète pas, elle s'organise par des démarches au sein des unités de travail" Attention à la délégation à outrance... car pour être effective, une vraie délégation exige de l'autorité, de la compétence... et des moyens !
3. Elaborer des règles justes, peu nombreuses et appliquées par tous
Les salariés ont besoin de repères, d'un cadre établi qui participe du bien-être. "Ce cadre peut être explicite (règlement intérieur, guide de bonne pratique...) ou implicite du fait de valeurs communément partagées", rappelle l'association qui prône l'exemplarité du management et de la hiérarchie. "Les principes ne sont efficaces que s'ils sont respectés par tous. Si un responsable passe outre, c'est toutes les valeurs qui s'effondrent."
4. Cultiver le "Vivre ensemble"
Le salarié doit pouvoir se situer comme individu et comme partie prenante d'un collectif de travail. D'où la nécessité de réhabiliter la convivialité au bureau. "C'est si essentiel que la convivialité en est parfois oubliée. Il faut pouvoir se rendre au travail en sifflotant, il faut pouvoir rire, boire un café ensemble pouvoir inviter son supérieur, etc." Trop souvent "le manager préfère organiser les salariés ou les équipes en parallèle voire en concurrence. Ces jeux de tournois sont usants et perdants."
5. Offrir de l'autonomie à la mesure de chacun
L'autonomie peut être un facteur de bien-être et d'épanouissement mais aussi de stress et de mal être. Elle ne se décrète pas : elle doit être en fait adaptée à chaque personne et à la situation. Elle peut devenir un piège quand elle est appliquée de manière perverse. ("Débrouilles- toi... Comment ? Je ne veux pas le savoir...") L'autonomie dépend du degré de maturité de chaque personne dans son métier, de sa capacité à supporter la pression. "Elle s'apprend et nécessite un accompagnement plus ou moins important."
6. Devenir un dirigeant responsable : ni prédateur, ni technicien du management mais leader
Les membres d'Entreprise et Progrès appellent à délaisser les pratiques managériales de style "Prédateur" ("On va n'en faire qu'une bouchée"), encore très en vogue "car plus flatteurs dans un monde de concurrence. Dans la problématique du bien-être en entreprise, les notions platoniciennes de Beau, de Vrai, de Bon apparaissent plus pertinentes pour amortir au lieu d'amplifier les chocs extérieurs." Entreprise et Progrès regrette que nombre de managers ne peuvent s'empêcher de communiquer, malgré eux, leur peur, leur stress, leur pression à leurs collaborateurs... Avec leur lot de conséquences néfastes.
7. Exclure les conduites managériales perverses
Les conduites managériales perverses portent atteinte à la dignité de la personne et ont pu conduire certains collaborateurs à des conduites désespérées. Entreprise et progrès dénonce l'absolution par les profits recherchée par le manager pervers ("Les résultats sont là Pourquoi m'embêtez-vous ?"). Ces "méthodes de voyou (management par la peur, loi du silence, illégalité)" sont "peu rentables en ce qui concerne la mobilisation des énergies." En outre, le management par la peur, même non intentionnel est constitutif selon la Cour de cassation de harcèlement moral, donc de faute grave ! "En temps de crise comme en période faste, il faut "dire les choses, partager la même réalité... mais rappeler qu'on est tous sur le même bateau."
L'entreprise doit donc développer un leadership fort capable de dépasser ses contradictions : Comment générer du bien-être quand elle cherche à tuer son concurrent ? Comment promouvoir l'harmonie en interne quand les règles économiques promeuvent l'anarchie destructrice sur le marché ?
Sources : Etienne Gless pour LEntreprise.com,
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